Saïd Kelanemer est docteur en management des entreprises, ingénieur en productique, et passionné par le développement industriel en Algérie. Détenteur d’un CAP en mécanique, puis d’un Brevet professionnel (BP), d’un Brevet de technicien supérieur (BTS), ensuite d’un ingéniorat, d’un Master, et enfin d’un doctorat. Un parcours qui lui a permis de « connaître, à la fois, les réalités de l’atelier et les enjeux du management stratégique », selon ses dires. Dr. Kelanemer est un ‘’touche-à-tout’’ en termes de fonctions : méthodes, fabrication, direction technique, ressources humaines, et recherche & développement (R&D). Aujourd’hui, il accompagne les entreprises industrielles dans leurs projets de modernisation, d’innovation et de structuration des compétences.
Entretien réalisé par Zoheir Zaid
Ecotimes : Quels défis spécifiques avez-vous rencontrés en tant que cadre dirigeant dans les industries mécaniques en Algérie ?
Saïd Kelanemer : Mon parcours m’a conduit à exercer des fonctions stratégiques dans les secteurs public et privé de l’industrie mécanique en Algérie. Cette double expérience m’a permis de cerner trois défis majeurs :
1. Une gouvernance instable, surtout dans le secteur public
Dans les entreprises publiques, la gouvernance est souvent parasitée par les pressions syndicales, qui influent sur la nomination et la révocation des dirigeants. Cette instabilité empêche l’exécution de stratégies cohérentes à moyen et long terme.
Dans le privé, bien que plus stable, la prise de décision reste parfois trop centralisée, au détriment d’une vision collective.
2. Une culture managériale figée
L’absence d’une démarche d’amélioration continue est manifeste. Les procédures sont dépassées, les outils de gestion obsolètes, et l’innovation organisationnelle quasi absente. Ce statu quo nuit à l’agilité des entreprises et freine leur adaptation aux transformations du marché.
3. Une tension persistante entre performance économique et impératifs sociaux
Dans le secteur public, les considérations sociales – maintien de l’emploi, stabilité sociale – priment sur la rentabilité. Cela se traduit par une tolérance excessive envers les contre-performances. Même dans certaines structures privées, l’autonomie des cadres est limitée, ce qui freine l’exploitation optimale des compétences internes.
Comment se présente la situation de l’automobile et quelles sont les solutions pour son développement ?
L’industrie automobile en Algérie souffre d’un manque de vision stratégique.
Les discours publics évoquent des concepts tels que la sous-traitance ou l’emboutissage, sans articulation claire ni hiérarchie industrielle.
On présente la sous-traitance comme un point de départ, alors qu’elle est une conséquence.
Créer un réseau de sous-traitants sans constructeurs actifs est une erreur fréquente. Dans les modèles aboutis, la sous-traitance naît d’une demande réelle émanant de donneurs d’ordres structurants. Sans ce socle, les initiatives restent fragiles et vouées à l’échec, comme cela s’est vu dans les décennies précédentes.
L’emboutissage, quant à lui, est un investissement lourd, à condition d’avoir un volume industriel.
Ce processus, stratégique mais complexe, ne se justifie que dans le cadre d’une production de masse. Sans marque propre ni programme industriel clair, investir dans l’emboutissage revient à créer des ateliers sous-utilisés et non rentables.
Il faut donc avoir une stratégie à bâtir selon une logique industrielle rigoureuse
Le développement du secteur doit suivre des étapes logiques, notamment, installer un site de montage solide avec des volumes conséquents, structurer un tissu de sous-traitance autour de ce noyau. Ensuite, il faut investir ensuite dans les procédés lourds et assurer une gouvernance stable et durable.
Nous concluons en disant qu’il faut sortir de l’approche déclarative, plutôt que cumuler des slogans (« intégration locale », « taux d’industrialisation », etc.
Pour ce faire, l’Algérie doit construire une chaîne de valeur complète, pilotée par des acteurs industriels compétents et soutenue par un cadre réglementaire clair.
Le management en Algérie obéit-il à des logiques différentes de celles qu’on observe ailleurs ?
Le management en Algérie repose sur des principes universels, mais il est façonné par un contexte spécifique mêlant culture, institutions et pratiques sociales. Les décisions s’appuient souvent sur des relations personnelles et des réseaux de confiance. Cela crée un environnement où la proximité humaine prime sur la contractualisation formelle.
Le management est marqué également par une centralisation marquée Les structures manquent d’ouverture à la délégation. Le pouvoir décisionnel reste concentré, limitant l’autonomie des équipes.
Dans le public, les enjeux politiques et syndicaux conditionnent parfois la gestion et les orientations stratégiques. On manque de culture du résultat : l’évaluation par les indicateurs de performance reste marginale. La logique de moyens prévaut souvent sur celle des résultats.
L’écrit est souvent relégué au second plan, les décisions étant fréquemment prises de manière orale, ce qui peut altérer la traçabilité. L’oralité demeure dominante dans les échanges.
Malgré ces freins, les managers algériens développent une résilience remarquable face aux contraintes imprévues. Ils ont une grande capacité d’adaptation.
En résumé, le management en Algérie se construit à l’intersection de normes globales et de dynamiques locales, où la relation humaine et l’adaptation sont centrales.
À votre avis, quelles sont les faiblesses structurelles qui freinent aujourd’hui la relance du secteur industriel, notamment mécanique, en Algérie ?
L’Algérie possède une expérience industrielle précieuse. Dans le passé, des véhicules étaient produits localement avec un taux d’intégration dépassant 70 %. Aujourd’hui, il s’agit non pas de répliquer ce modèle, mais d’en tirer les leçons pour bâtir une industrie moderne et compétitive.
Les savoir-faire accumulés n’ont pas été capitalisés ni actualisés pour suivre l’évolution technologique, auxquels s’ajoutent l’obsolescence des outils et méthodes ; les équipements et processus n’intègrent pas suffisamment l’automatisation, le numérique ou les normes environnementales.
La faiblesse de l’écosystème industriel est un facteur notable, visible à travers un tissu de sous-traitance encore trop peu structuré et manquant d’agilité pour répondre aux besoins variés du marché.
On se caractérise par une faible anticipation des marchés futurs : des secteurs clés comme la mobilité électrique ou la robotique industrielle sont encore peu explorés.
Dépendance technologique
Les filières émergentes reposent encore fortement sur l’importation de composants critiques. Mes solutions sont :
- mettre à jour les compétences industrielles héritées,
- créer des clusters pour favoriser les synergies,
- orienter la production vers les besoins de demain,
- structurer une chaîne de sous-traitance performante et connectée.
Comment la digitalisation, l’innovation et la modernisation des pratiques de gestion peuvent-elles contribuer à redynamiser l’entreprise industrielle algérienne ?
Il faut savoir que l’innovation est un levier de transformation incontournable. Elle peut être mesurée, structurée et stimulée grâce à des outils d’évaluation précis. Sans innovation, une entreprise devient vulnérable et perd en pertinence. Alors que la digitalisation demeure un accélérateur de transformation, elle permet d’optimiser les processus, de mieux exploiter les données et de renforcer la collaboration. Bien utilisée, elle offre les moyens d’innover rapidement et efficacement.
Nous sommes convaincus aussi que des pratiques de gestion restent à réinventer. La réussite repose aussi sur un management agile, orienté vers les compétences, le travail en projet et l’intelligence collective.
L’alliance entre innovation, digitalisation et modernisation managériale permet une meilleure productivité, une diversification des produits, un accès facilité à de nouveaux marchés, et une attractivité renforcée pour les talents et investisseurs.
Nos recommandations sont à articuler en quatre actions :
- évaluer la capacité d’innovation,
- lancer des projets pilotes de digitalisation,
- former les équipes en continu,
- tisser des partenariats avec l’écosystème technologique.
En ce qui concerne l’évaluation de l’innovation, et comme le souligne notre modèle d’évaluation de la capacité d’innovation, publié dans notre livre aux Éditions Universitaires Européennes et dans un article scientifique de l’Algerian Scientific Journal Platform (ASJP), plateforme électronique éditée par le Centre de recherche sur l’information scientifique et technologique (CERIST), il est possible de lancer trois actions.
La première, mesurer objectivement la capacité d’innovation à travers des indicateurs précis (culture interne, organisation, ressources, partenariats, ouverture au marché).
La deuxième : identifier les faiblesses structurelles qui freinent la créativité et l’adaptation. Quant à la troisième action, c’est d’élaborer un plan d’action concret pour renforcer la culture d’innovation, la R&D interne, la formation et la veille technologique.
Enfin, quel regard portezvous sur l’avenir du management et de l’industrie en Algérie à l’horizon 2050 ?
L’avenir du management et de l’industrie en Algérie dépendra de la capacité du pays à stabiliser son cadre économique et à s’engager dans une stratégie claire, durable et inclusive.
Avec un environnement propice, l’Algérie peut devenir un acteur ré- gional influent. À défaut, elle risque de rester prisonnière de ses incertitudes.
Z. Z.
