Depuis le mythique complexe sidérurgique d’El Hadjar Annaba, auquel il a rendu visite le 13 septembre dernier pour une visite de travail et d’inspection, le Premier ministre Abdelaziz Djerad, semble toucher du doigt le véritable problème qui condamne nos entreprises publiques à une médiocrité pandémique, qui prend de plus en plus une forme d’une fatalité inexorable. A juste titre, le Premier ministre a mis en cause le mode de management de ces entreprises, lequel problème, qui est indexé comme la cause principale de la situation délabrée dans laquelle se trouvent actuellement certaines entreprises publiques.
Par Salem Aït Youcef,
doctorant en droit à l’université Panthéon-Assas Paris II
En effet, si la rentabilité économique est devenue un luxe inatteignable pour la quasi-majorité des entreprises publiques, les règles du management moderne sont inextricablement ignorées !
Les modes de gestions archaïques et bureaucratiques qui caractérisent, depuis des lustres, les entreprises publiques semblent alerter sérieusement les autorités publiques qui comptent, désormais, adopter, en matière de politique industrielle, une nouvelle approche qui devrait, selon les déclarations du Premier ministre à Annaba, s’articuler autour de trois principaux axes qu’il a résumés à : i) la méthodologie en matière de gestion, ii) l’orientation vers un management moderne dans le fonctionnement de l’entreprise, et iii) l’abandon de la gestion administrative et bureaucratique.
S’il s’avère que ces recommandations, somme toute salvatrices, dépassent le cadre des habituels discours chimériques destinés à une consommation conjoncturelle, et pour peu qu’elles soient suivies d’actes factuels et concrets à même de les placer dans la voie de l’excellence managériale, l’on peut alors rêver d’un avenir radieux pour les entreprises publiques.
Nul ne peut ignorer que les entreprises publiques sont avant tout les instruments d’exécution des politiques nationales de l’Etat, qui les contrôlent. Elles restent, d’ailleurs, le point fort du trépied qui supplée tant aux faiblesses du capital privé local qu’aux déviations possibles des multinationales.
Que l’accent soit mis sur leur fonction d’investissement, direct ou induit, ou sur leur fonction de redistribution des revenus et de maintien de l’emploi, les entreprises publiques permettent le développement d’une élite technocratique nationale, dont le pouvoir fait contrepoids aux règles du management moderne. Néanmoins, elles ne parviennent pas à éviter le risque d’une forte bureaucratisation et, surtout, elles conduisent à une confusion naturelle entre le pouvoir politique et la technocratie économique.
Quand bien même certaines d’entre elles peuvent atteindre une taille internationale, il n’en demeure pas moins qu’elles ne peuvent jamais prétendre à un dynamisme propre. Sans un minimum d’autonomie, ces entreprises ne sauraient être efficaces et responsables, même si les conditions dans lesquelles s’effectue l’industrialisation du pays imposent une intervention très poussée de l’Etat, avec les risques de dérapage bureaucratique ou politicien que cela implique.
Abandonner la gestion administrative et bureaucratique
Le management constitue, par essence, une pragmatique des systèmes, dont on pourrait définir l’objet de la manière la plus simple, comme l’art de mobiliser des énergies en vue d’atteindre un objectif commun, ou bien encore l’art de faire réussir les entreprises qu’elles soient publiques ou privées. Sans aucun doute, les entreprises publiques gagneraient mieux à délaisser leurs modes de gestions archaïques, à la faveur des règles de bonne gouvernance et d’efficacité managériale. Pour ce faire, il n’y a pas de recette magique en dehors du fait qu’elles doivent impérativement, et urgemment, abandonner la gestion administrative et bureaucratique pour y substituer un business model, basé sur la recherche des résultats et l’atteinte des objectifs préalablement fixés. Il va sans dire que l’orientation de toutes ces fonctions vers la cible de l’atteinte des objectifs tracés assure à l’entreprise une performance et une efficacité sur le marché, lesquelles lui garantissent une existence permanente et lui assure une relative pérennité. Cette efficacité doit, bien évidemment, être comprise dans son acception étendue à tous les aspects endogènes à la gestion, notamment : i) La performance économique : la capacité à atteindre les objectifs (efficacité) en utilisant les ressources de façon efficiente ; ii) la Performance financière : capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour l’Etat en tant qu’actionnaire ; iii) la performance concurrentielle : capacité de l’entreprise à créer durablement de la valeur pour les clients tout en maîtrisant ses coûts et, iiii) la performance sociétale : capacité de l’entreprise à créer une valeur partenariale.
Cette efficacité doit, bien évidemment, se mouler dans une démarche managériale globale qui se repose sur les quatre grandes fonctions génériques, à savoir piloter, organiser, animer et diriger.
Diriger une organisation a toujours présenté une difficulté et même un défi, d’autant plus importants aujourd’hui que l’environnement des entreprises publiques se révèle affecté d’une mobilité de plus en plus grande, nécessitant de s’adapter en permanence à des contraintes souvent paradoxales, en intégrant dans l’organisation et le fonctionnement un degré d’incertitude parfois important.
Dans ce contexte incertain et instable, les managers, assignés à une nécessaire intelligence de la complexité de leur action, ne sauraient se résoudre à se soumettre et à soumettre leur entreprise à un «ordre spontané». Dans le domaine décisionnel, la planification apparaît comme un moyen de structurer le processus de décision et, par là, de le maîtriser.
Il est, certes, judicieux le choix fait par certaines entreprises de s’inscrire dans un Système management qualité (certification ISO), mais la maîtrise de la qualité ne peut être retenue comme un objectif censé de management, ne serait-ce qu’au regard de l’incertitude inhérente à la place reconnue aux exigences qualité dans les pratiques des entreprises. Pour autant, l’évolution progressive de la conception de la qualité, qui tend aujourd’hui à prendre en compte, dans une approche globale, toute la complexité des organisations quelles qu’elles soient, permet d’entrevoir pour nos entreprises des pistes de réflexion fondées sur une approche à la fois plus pragmatique, plus souple et mieux adaptée de la qualité autour des notions de «qualité adaptative» ou «qualité chemin faisant», laissant une large place au principe de subsidiarité et à la responsabilisation des acteurs. Cette vision élargie de la qualité gagnerait, par ailleurs, à s’enrichir d’une prise en compte délibérée et urgente, dans nos entreprises, du concept de «développement durable» dans la perspective de rechercher un équilibre systémique.
Au-delà du management qualité, de par leur rôle prépondérant pour le développement économique du pays, les entreprises publiques doivent, désormais, adopter la culture du management par objectifs (MPO), lequel consiste à définir les objectifs finaux que l’on veut atteindre pour assurer l’équilibre, voire développer l’entreprise et, à partir duquel les salariés et les managers établissent des plans d’action pour les atteindre. Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs «supérieurs».
Pour un management de la performance
En dehors du fait que ce type de management fait participer le salarié à l’élaboration de son travail, ce mode de fonctionnement permet au salarié de s’impliquer davantage mais, également, à améliorer la communication avec son manager, qui devient un allié plus qu’un donneur d’ordres. L’équipe devient, alors, actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du management par objectifs, mais, également, une clé de la motivation individuelle. L’utilité pour l’organisation se situe aux niveaux de la clarification des attentes, de l’augmentation de la performance individuelle et collective, ainsi qu’une amélioration de la communication entre responsables et collaborateurs.
Le cycle du management par les objectifs étant basé sur trois phases principales, qui commencent par la fixation des objectifs jusqu’à l’évaluation des résultats obtenus, en passant par le suivi des réalisations, il devient impératif, donc, que les entreprises s’imprègnent également du management de la performance (mangement de la mesure).
Le management de la performance accompagne, ainsi, la mise en place d’actions et de moyens susceptibles de conduire à la rentabilité, pour peu que son approche situationnelle soit complétée par une approche plus processuelle où se suivent des étapes aussi importantes les unes que les autres : la compréhension de la mission et la maîtrise des outputs escomptés, la détermination des standards de la performance, la mise en relation du budget avec la performance, le reporting des résultats et, in fine, veiller à ce que les managers soient comptables de leurs résultats.
Cette approche privilégie, également, les concepts d’efficacité et d’efficience, qui apparaissent comme des synonymes de la performance et, parfois aussi, des résultats à atteindre. L’entreprise publique pourra, alors, se concevoir comme un ensemble homogène prédisposé «à réaliser des objectifs», dont le principal est d’assurer sa pérennité à travers sa rentabilité économique.
S. A. Y.
