La question de fond est de savoir si les produits de l’entreprise sont compétitifs avec ceux des concurrents œuvrant dans le même secteur dans le dit pays. Pour cela, il faut impératif d’identifier et de hiérarchiser les facteurs clés de succès requis.
Par M’hamed MERDJI (1) et Djamel GUEMACHE (2)
On peut citer à titre d’exemple (liste non exhaustive) :
-La nécessité de disposer d’un système de distribution ou de maintenance en place. Dans le cas de produits dits « ethniques », il serait pertinent de recenser les importateurs et grossistes en place
-Le besoins, parfois, d’y être impérativement implanté directement ou
représenté sous la forme d’une succursale ou filiale, d’un représentant local voire un salarié ou courtier ; on peut se tourner également vers un agent commercial ou une société de commerce international
-Parfois il est impératif d’être « associé » à une entreprise du pays sous la forme d’un joint-venture, franchise commerciale ou GIE, voire de recourir au Piggy back appelé également portage.
-Dans de nombreux pays, une attention particulière est portée à image de marque véhiculée (notoriété, sérieux, références, prescripteurs…) ; le respect des délais de « livraison », l’étendue des réalisations (sur mesure, standard, degré de complexité…), les gammes proposées. Par extension on peut rajouter la « qualité » perçue ou reconnue associés (efficacité du service après-vente, technologie ou process utilisés.).
-L’attention doit se focaliser souvent sur les prix de revient et les niveaux de coûts à respecter en relation directe avec les économies d’échelle possibles. Dans le même répertoire il convient également de se soucier des capacités des différentes unités de production notamment pour répondre à des marchés soumis à des fluctuations saisonnières importantes ainsi qu’à leur flexibilité éventuellement requise. La spécialisation. La spécialisation peut également être parfois un plus dans le pays visé.
-Le fait de détenir des procédés particuliers, des brevets ou encore des licences peut constituer un plus. Une capacité certaine d’innovation du bureau d’études ou en recherche et développement afin de produire un petit plus régulier qui fera la différence aux yeux des consommateurs.
-Les capacités financières disponibles sont également de mise lorsqu’il s’agit de se confronter à des concurrents dotés de moyens considérables et capables de déclencher une guerre des prix dans le cadre d’une stratégie d’écrémage du marché. Il s’en suit qu’il est nécessaire parfois d’être en position de négocier des fonds ou des crédits internationaux afin d’assoir sa présence dans le pays.
-Il faut veiller également et attentivement s’il n’est pas nécessaire de disposer au
préalable de sources ou de contrats d’approvisionnement à moyen ou long terme
dans le cadre d’une intégration de l’entreprise dans une filière ou d’une chaine de
valeur quelconque
-Il est nécessaire parfois aussi de savoir nouer des contacts avec les instances
supérieures ou de s’adapter aux spécificités du pays (culture et comportements
notamment) qui posera certainement la question d’un produit standardisé ou alors
adapté aux spécificités du pays (perception des couleurs, des chiffres et des formes
des emballages et superstitions éventuelles associées susceptibles de constituer un
frein par exemple)
-Un autre domaine tout aussi important est la capacité à générer un bon climat
social, une synergie entre les individus.
Une fois ces facteurs clé de succès identifiés, il est impératif d’analyser quelle sera la position concurrentielle de l’entreprise. Pour cela il convient d’identifier quels seront les concurrents directs ou indirects les plus forts ou équivalents en place.
Pour cela, il faut reprendre les 3 ou 4 facteurs clés pour réussir sur le marché visé et procéder à une analyse méthodique des concurrents en place.
On peut utiliser à titre d’exemple l’échelle suivante :
+++ nous sommes très fortement dominants
++ nous sommes fortement dominant
+ notre domination est assez forte
0 nous sommes à égalité
– nous sommes faiblement dominé
— nous assez fortement dominé
— nous sommes très fortement dominé
EXEMPLE FICTIF D’ANALYSE COMPARATIVE PAR RAPPORT A UN CONCURRENT DANS UN PAYS CIBLE
1-un système de distribution en place — — – 0 + ++ +++
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ X⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦
2-y être impérativement implanté directement
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣X ⎦ ⎣ ⎦
3-y être « associé » : (joint-venture)
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ X⎦ ⎣ ⎦
4-les capacités financières disponibles
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦
5-Les sources ou contrats d’approvisionnement
à long terme
⎣ ⎦ ⎣X ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦
6-L’image de marque (notoriété, sérieux, références)
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ X⎦ ⎣ ⎦
7-Le respect des délais de « livraison »
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ X⎦ ⎣ ⎦
8-La « qualité » associée (service après-vente)
⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣X ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦
9-prix de revient et niveaux des coûts ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣X ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦
Cet exemple permet d’obtenir un aperçu visuel des points forts et points faibles de l’entreprise compte tenu des facteurs clés de succès requis dans le dit pays ainsi que les points à travailler et corriger en priorité.
Cette démarche suppose, bien entendu, une maîtrise préalable de son approche sur la segmentation, le ciblage et le positionnement choisi par l’entreprise comparativement aux concurrents directs identifiés.
A savoir la connaissance de l’étendue de son marché, l’identification des différents types de consommateurs, une idée précise de leurs motivations et de leurs comportements de consommation et bien entendu notre valeur ajoutée comparativement aux concurrents directs (mêmes produits destinés à la même catégorie de clients) et l’existence d’un système d’information marketing bien entendu.
Faute de l’existence d’un système d’information marketing, il est conseillé de clarifier quelles sont les informations manquantes et primordiales pour l’entreprise dans le cas d’une volonté de se lancer dans une aventure à l’export.
A-t-elle, par exemple, un besoin urgent d’une meilleure connaissance :
-des coûts associés ?
–de la rentabilité des « produits » ou « services » ?
–de sa position stratégique actuelle par pays cible ?
–sur le développement futur des marchés par pays ?
–des forces et faiblesses de l’entreprise face à ses concurrents ?
–du potentiel de développement de l’entreprise ?
–des potentiels disponibles dans le pays (études sur les marchés) ?
(*) Docteur en sciences de gestion
Professeur de marketing à Montpellier Business School et expert à l’international
(*) Docteur en management Ecrivain-chercheur
